Die Kandidaten Pipeline mit an der Rolle interessierten Personen zu füllen, ist heute nicht mehr so kompliziert, wie vor dem Web! Über eigene Ressourcen: die Home-Page, über Business Netzwerke, über eigene Recruiter oder Employer Branding Initiativen. Und über externe Kanäle: Beiräte, Unternehmer-Netzwerke oder über Headhunter.

Das erste Kernthema ist das gemeinsame Verständnis der Auswahlentscheider, wie die Persönlichkeit des zukünftigen Leaders beschrieben wird. Wie die „must-haves“ und „nice-to-haves“ zusammengesetzt sind. Ein zweite Kernthema ist Auswahl derjenigen Leadership Persönlichkeit, die weitgehend zur Leadership-Kultur, zur Chemie der Stakeholder, zur gelebten Vision zukünftiger Erfolge und zur Entscheidungsgeschwindigkeit, Dynamik und operativen Change-Geschwindigkeit des Unternehmens passt. Das dritte Kernthema liegt in der Vergewisserung, dass die Auswahlkriterien auch tatsächlich vorhanden sind.

Die Fähigkeit Feedback zu schätzen und zu akzeptieren, das andere mehr wissen als er selbst. | Seine Meinung auf der Grundlage neuer Fakten zu ändern, als Stärke und nicht als Schwäche zu akzeptieren – weil Veränderung eine Kontante ist. | Die Fähigkeit, eine langfristige Vision höher zu bewerten als kurzfristige Unsicherheit und genaue Planung. | Die Fähigkeit zuzuhören, mit internen und externen Stakeholdern im Austausch zu stehen und mit großem Interesse und Neugierde neue Trends und Technologien zu verfolgen.

Er sollte konstant interne und externe Zusammenhänge/ Abhängigkeiten beobachten, um Chancen und Risiken zu erkennen. | Seine Business Entscheidungen sollten nachvollziehbar sowie daten- und faktenbasiert sein. | Er sollte bereit sein, schnell zu agieren – sollte Geschwindigkeit vor Perfektion anstreben.

Leadership Hiring-Entscheidungen werden in der Regel von der ersten Ebene allein getroffen. Das Suchprofil ist oft mit traditionellen universellen Fähigkeiten und Verhaltensmustern definiert: Charisma, Integrität, Urteilsfähigkeit, Entscheidungsfreudigkeit, Durchsetzungsvermögen, analytische und kommunikative Kompetenz. Dabei werden häufig diejenigen Personen, die nahe am Persönlichkeitsprofil der ersten Ebene stehen, bevorzugt eingestellt. (Mini-Me-Hiring)

Mittlerweile hat sich die wissenschaftliche Erkenntnis durchgesetzt, dass das Low-Ego Leader Profil deutlich besser zu dynamischen Unternehmen und zu hervorragend ausgebildeten Hochleistungsteams passt. Von Low-Ego Leadern geführte Unternehmen sind deutlich erfolgreicher, gehen weniger Risiken ein und werden von den Mitarbeitenden außerordentlich geschätzt.

Der neue Typus der Führungspersönlichkeit ist selbstreflektiert, frei von Pathos, Arroganz und falschem Stolz. Sein Charisma dient der Sache, nicht dem eigenen Ego. Er ist weder selbstverliebt noch narzisstisch und steht für Effizienz und auch für Demut.

Ihm ist die Sache wichtiger als die eigene Person. Er gesteht seine Fehler und Begrenzungen ein, er hebt die Leistungen anderer hervor, hört zu und ist offen und wissbegierig, weiter zu lernen. Er kann über sich selbst lachen, fühlt sich nicht berufen und kommt ohne Privilegien aus.

Moderne selbstreflektierte Führungspersönlichkeiten sind geprägt von: Integrität, Lernwilligkeit, Entscheidungsfähigkeit, Fachkompetenz, Leistungs- und auch Wettbewerbsorientierung. Sie sind immer bestrebt, durch Ihren persönlichen Einsatz einen nachhaltigen Beitrag zu leisten. Sie motivieren zu hoher Leistung, haben eine klare Vision und vermitteln Sinn.

Für eine erste Einordnung können „harmlose“ Fragen gestellt werden: Wann haben Sie zum letzten Mal über sich selbst gelacht? Wie wichtig sind Ihnen die Privilegien Ihrer aktuellen/ letzten Rolle? Bei welcher Gelegenheit haben Sie vor Publikum einen großen Fehler eingestanden? Hinweis: Big-Egos lachen nicht über sich selbst. Lieben Ihre Privilegien. Machen keine Fehler.

Als Air-Bag für Hiring-Entscheidung bei Rollen mit sehr hoher Wirkung ist ein Persönlichkeits-Assessment sehr empfehlenswert. Bei Zweifeln an der Integrität oder zur Entscheidungsfähigkeit oder dem Eindruck der Selbstüberschätzung muss das Assessment durchgeführt werden.

Nicht mit plakativen Ego-Anreizen. Der Low-Ego Leader ist nicht an großen Firmenwagen, kostspieligen Privilegien oder besonderen Titeln interessiert. Ego-Wohltaten stoßen ihn eher ab. Ihm ist die Wirkung seiner Führung wichtig. Ist an der Sache interessiert. Er will viel erreichen, das Team in den Mittelpunkt stellen. Er überlegt, ob er die passenden Budgets zur Verfügung hat, ob er die Akzeptanz des Teams bekommen wird, ob das Ziel realistisch zu erreichen ist. Er sucht den Dialog, will wissen, ob seine Führungsparameter passen. Er wird immer den zweiten Eindruck prüfen. Der erste Eindruck reicht ihm nicht.

Die Rolle und das Unternehmen kann nur im Dialog vorgestellt werden. Über mehrere beteiligte Personen. Mit ambitionierten Zielen, realistisch, offen, mit der Bereitschaft zuzuhören.

Für den direkten Erstkontakt mit einem Executive ist das Einfühlungsvermögen in dessen reale Jobwirklichkeit entscheidend. Die kommunikative „Flughöhe“ muss stimmen, und die angebotene Rolle muss unbedingt zum aktuellen Verantwortungs- und Performance-Level passen. Es ist langjährige Erfahrung notwendig, um genau das richtige Level zu kontaktieren.

Nicht-aktiv-suchende Target-Personen in herausgehobenen Positionen akzeptieren die direkte Ansprache eines Headhunters nur dann, wenn der erste Eindruck der Botschaft genau passt.

Nein! Die Sourcing-Technologie - die Frage, wie die passenden Personen in den Auswahlprozess des Unternehmens gelangen - ist nicht entscheidend. Die direkte Ansprache im Low-Ego Search führt nicht immer zum Erfolg. In der Fülle der verfügbaren Daten im Netz verstecken sich gelegentlich die perfekt passenden Low-Ego Leader. Nicht weil sie „nicht-aktiv-suchend“ sind, sondern weil sie gerade ein richtig spannendes Projekt zum Erfolg führen möchten.

Für junge Unternehmen ist es oft erfolgreicher, die Netzwerke der Gründer und der ersten Mitarbeitenden zu aktivieren. Die "Wachstums-Story" oder die "Once in a Lifetime Herausforderung" kommen sehr gut bei den Top-Talenten an. Manchmal führt eine „Anzeige mit großer Bugwelle“ dazu, die versteckten Leader über Dritte zu aktivierten. Manchmal ist ein Beitrag oder ein Post auf einer Jobplattform das Mittel der Wahl. Und gelegentlich wirkt eine „Nachricht mit Magnetwirkung“ in das Netzwerk der möglichen Kollegen richtig gut.

Die Profile der Leader von heute sind andere als in den Leadership-Generationen davor. Silokarrieren in einer Branche passen nicht mehr in diese hyperdynamische Welt. Know-How und Erfahrungen aus Branchen, Märkten, Unternehmensgrößen sind zwar weiter relevant, aber sie eignen sich nur in geringem Maße zur Vorhersage der zukünftigen Performance.

Je genauer die Potenziale und Werte einer Person betrachtet werden, je umfassender die Risiken bekannt sind, die einer positiven beruflichen Entwicklung im Wege stehen, umso besser gelingt die Vorhersage des zukünftigen Erfolges. Umso klarer wird die Entscheidung und umso sicherer ist das Investment in diese Person.

Unternehmen entscheiden zu schnell über die Einstellung eines Leaders. Unter operativem Druck. In engen Budgets. In Entscheidungskaskaden und oft mit Erwartungen, die nur teilweise zu erfüllen sind. Manchmal auf einer nicht überprüften Tatsachengrundlage. Rational ausreichend begründet, aber nicht frei von Vorannahmen und beeinflussten Wahrnehmungen. Obwohl die ökonomischen Konsequenzen einer falschen Entscheidung sehr hoch sind.

Seit 1996 bin ich im Executive Search tätig. Als Gründer und Managing Partner in zwei Unternehmen und zuvor als angestellter Partner beim Weltmarktführer und bei zwei nationalen Champions. Davor war ich 17 Jahre in der Internationalen Finanzdienstleistung tätig. Davon 2 Jahre in London. Vom Trainee zum Geschäftsführer in 4 Schritten.

2002 habe ich ingeniam Executive Search & Human Capital Consulting GmbH & Co. KG gegründet und 2020 an die aktuellen Partner verkauft. 2010 wurde ingeniam Mitglied von IIC Partners, dem weltweit erfolgreichsten weltweiten Netzwerk eigentümergeführter Executive Search-Unternehmen. 2020 Mitglied der weltweiten Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC). Genau passende und sorgfältig ausgewählte Kandidaten*innen aus hunderten von Search- Projekten haben den wirtschaftlichen Erfolg meiner Mandanten nachhaltig positiv beeinflusst. Dreiviertel meiner Kunden arbeiten langjährig mit mir zusammen und nutzen immer wieder mein Dienstleistungsangebot zur Suche nach Low-Ego Führungspersönlichkeiten.

2007 habe ich zusätzlich und gemeinsam mit meiner Ehefrau, Carmen Abraham, die talentwaerts kg gegründet. Gemeinsam nutzen wir zahlreiche eignungsdiagnostische Tools im Executive Coaching, im Management - und Executive Team-Development sowie zur Absicherung von Auswahlentscheidungen im Leadership Hiring.

Seit 2020 bin ich Partner in der talentwaerts KG. Den Begriff und das Profil des Low-Ego Leaders habe zeitgleich geprägt und entwickelt.

Seit 2014 fahren wir gemeinsam auf dem Leadership Career Change Highway oder den Vorläufern im Web.

Seit 2007 Unternehmerin mit einer Beratung rund um Leadership-Themen

Nach vielen Jahren Konzernkarriere habe ich gebündelt, was ich selbst in unterschiedlichsten Konstellationen, in Höhen und Tiefen und harten Veränderungssituationen gelernt habe. Jeder Mensch hat eine einzigartige Kombination aus Talenten und Potenzial, die es für den persönlichen Erfolg im Beruf zu nutzen gilt. Aus dem bewussten Einsatz dieser beiden Faktoren entsteht persönliche Wirksamkeit.

Als Coach, Sparringspartnerin und Ratgeberin für Executives und Führungskräfte habe ich inzwischen mehrere tausend Gespräche geführt und weiß, dass dies den Unterschied zwischen den Erfolgreichen und den weniger Erfolgreichen ausmacht. Als Karrierecoach begleite ich Menschen, die ihr Ziel genau vor Augen haben oder neue Orientierung finden müssen.  

25 Jahre berufliche Entwicklung im Mittelstand und bei Global Playern

Stetig wachsende Verantwortung und Führungsaufgaben auch in interkulturellen Teams, Projektarbeiten, Umsetzung und Gestaltung von Veränderungsprozessen.

Deutsche Bank AG, Private Wealth Management, Head Marketing & Communications, Director (2+ Jahre)

Accenture, Head Brand Management Deutschland, Österreich, Schweiz: Corporate Marketing, Interne Kommunikation, Recruitment Marketing, Events, Sponsoring, in allen Marketing- und Kommunikationsthemen enge Zusammenarbeit und Beratung der Accenture-Partner, Senior Manager (7+ Jahre)

Nationale Marketing Agenturen, Projekt- und Key Account Manager Marketing & Kommunikation für große mittelständische Kunden aus einer Vielzahl von Branchen (11+ Jahre)

Erste internationale Erfahrung als Office Managerin und Übersetzerin für die Niederlassung eines produzierenden deutschen Unternehmens in England (2+ Jahre)

Freiberufliche Journalistin für eine Tageszeitung (2 Jahre)

Die Gewissheit, dass es für die Besetzung einer herausragenden Leadership-Rolle immer Alternativen gibt. Die „Nicht-Aktiv-Suchenden“ Target-Personen zu finden, ist in der unübersehbaren Menge der verfügbaren Daten die kleinere Herausforderung. Viel anspruchsvoller ist heute das Matching zwischen den formulierten Erwartungen der suchenden Unternehmen und den erkennbaren Persönlichkeiten der potenziellen Leader.

Die Erkenntnis, dass moderne diagnostische Eignungs-Tools mit hohem wissenschaftlichem Renommée immer einen Zugewinn in der Qualität und Objektivität der Beurteilung einer Person bieten. Seien es kognitive Leistungstests oder Fragebögen zur Persönlichkeit.

Der Freiraum als Unternehmer, der mir erlaubt, mein über Jahre gewachsenes B2B Know-How auch B2C Job suchenden Führungspersönlichkeiten und Leistungsträgern anzubieten.

Meine Werte und meine Prinzipien stehen auf einem stabilen ethischen Fundament.

Meine Haltung Ihnen gegenüber ist bestimmt von Offenheit, Respekt, Integrität, konstanter Transparenz und hoher Loyalität.

Mich zeichnet ein vitaler Wille zum Erfolg und die Freude am persönlichen Wachstum aus.

Sie können sich auf mich verlassen. Ich höre sehr aufmerksam zu, und ich halte meine Versprechen – immer!

Mein Ziel sind echte Resultate in kurzer Zeit – Suchprojekte, die ich mir persönlich nicht zutraue, nehme ich nicht an.

Ich bin neugierig, ehrlich, aufrichtig, realitätsnah und kläre gegenseitige Erwartungen vorab.

Ich entwickle und stärke kontinuierlich die Transparenz und Aufrichtigkeit meiner eigenen Prinzipien und Meinungen.

Norbert Abraham

9 Semester Studium der Rechtswissenschaften an der JGU Johannes Gutenberg-Universität in Mainz. Referendariat in Rheinland-Pfalz.
Im Nebenstudium Betriebswirtschaftslehre und Publizistik.

Zwei Jahre Ausbildung zum Kommissar der Bundespolizei an der Bundespolizei Akademie in Lübeck.

Die englische Sprache ist nach zwei Jahren Berufstätigkeit in London fast meine zweite Muttersprache geworden.

Carmen Abraham

10 Semester Studium der Philologie in Französisch und Deutsch für das Lehramt an Gymnasien an der JGU Johannes Gutenberg-Universität in Mainz.

Diverse Ausbildungen und Seminare zum Business Coaching

Ich spreche Französisch und Englisch.

Wir haben uns als Teenager kennengelernt und gemeinsam das Leben - ohne Kinder - gerockt. Wir waren beide in anspruchsvollen Management Rollen bei Corporates tätig, bevor wir uns entschlossen haben, mit etwas Vorlauf selbständige Unternehmer zu werden. Als Gründer in eigenen Unternehmen und seit 2014 gemeinsam in der talentwaerts KG. Wir arbeiten bei einigen Mandanten sehr gern in der Entwicklung und Stabilisierung von Hochleistungsteams zusammen.

Seit 2020 ist die Pfeffer/ Salz Schnauzer Hündin Carla vom Grobirnbaum der Motor unserer Outdoor-Aktivitäten und das lebendige Epizentrum der Fröhlichkeit und des Home-Office.

Wir leben in Wiesbaden, sind vielseitig kulturell interessiert, reisen gern in Frankreich und kochen beide mit Leidenschaft für Freunde.